2008年10月11日，台湾台塑集团董事长王永庆先生在美国新泽西州病逝，享寿92岁。王永庆先生一生筚路蓝缕，创办台塑集团，在经营管理领域取得杰出成就，晚年亦为两岸人民交流贡献良多。《中欧商业评论》刊登本文，以分享王永庆先生的商业智慧，亦以此表达对王永庆先生的尊敬与怀念。
文 ·黄德海
让合理化旗帜在员工心目中飘扬
在台期间，我曾数次独自一人悄然进入台塑大楼，远远地站在总管理处门外的一个小小角落，观看王永庆下班时从静谧的楼道里缓缓走过。也许是长期研究的缘故，我始终觉得王永庆90多岁的背影具有某种穿透力。我百思不得其解的一个问题是：如此勤劳的一个企业家究竟是怎么做到既有钱又长寿的。有时候这种直观感觉一连保持几天，几乎天天如此。
对我而言，考察这种穿透力对于台塑企业生产与分配过程的影响实在是一个巨大挑战。几年来，王永庆早年的一句话成为我努力工作及享受生活的精神支柱。在多次关于王永庆的演讲中，我几乎每次总要兴奋地用这句话来作为开场白。他说：“经营管理要追根究底，一直把单元成本分析到最后一点，我们台塑就是靠这一点吃饭的。最近我看英国的卜内门化学公司、美国的斯坦福化学公司都没有这样做，我就晓得我们台塑会有饭吃。”
在王永庆眼里，他的台塑王国根本就是一组制度。他一向要求他的管理层务必做到：忠于事，孝于亲，敏于行，行于范。所谓“范”，指的正是他治理企业的一整套制度。这套制度的理念和思想大多取自于民族优秀文化，其间既有刚性的表单和条文，也有柔性的智慧和精神，其中像“勤劳朴实、止于至善、奉献社会、永续经营”等一些经营理念，在台湾几乎妇孺皆知。
王永庆认为，台塑集团的成本分析是一个衡情论理的过程，根本无所谓西方式东方式，只要你的制度合乎做人做事的基本道理，就一定适合管理自己的企业。
正是从这些基本道理出发，王永庆把台塑集团的管理经验命名为“合理化管理”。从此，“让合理化旗帜在员工心目中飘扬”成了王永庆为之奋斗一生的管理境界。如今，台塑第二代和第三代管理者已毅然接过权杖，他们对合理化管理之有效性依旧深信不疑。
从切身感出发
“切身感”是王永庆治理台塑企业的一个关键词，也是他半个多世纪以来本土化经验的浓缩。
在台塑集团，“切身感”属理念范畴，是指经营者意识。狭义地讲，也指员工的责任意识。责任意识其实是指一种管理环境。多年来，这种环境经由王永庆锲而不舍的营造，既使台塑企业文化具有合理化之名，也使其员工能力具有自我开发之实。正如国资委李荣融主任所言，台塑集团与世界接轨得早，吃的苦多，面对的市场狭小而且资源匮乏，自然比欧美日企业更讲究切身感。
经由培养“切身感”激发出的是切身力。每一位管理者都应责无旁贷地担负起各自的责任。王永庆清楚地意识到：只有处于开发状态，管理者才能激发出经营者意识，进而消除官僚习气；只有具备这种意识，员工才能士气高涨，进而避免人浮于事。在台塑企业，切身力之强烈使得每一名干部都隐约感觉到：王永庆时刻在我身边。
激发切身力的本质是指激发出员工勇于负责的干劲和精神。因为激发切身力难于实现，因而是一个漫长且坚持的过程。这一过程实际上是一场管理变革，台塑关系企业经由这场管理变革，已经演变成为一个有能力管理庞大石化产品流量的高效组织。为抗衡垄断势力、石油危机、经济萧条和原料短缺，并在抗衡中保存自己，王永庆经过多年摸索，发现了符合自己需要的合理化生产方式。
台塑的关系企业架构
合理化生产方式是一种适合台塑关系企业架构和垂直整合经营环境的独特的大工业生产管理方式。它是指一组责任经营制度，其外在表现形式是，以事业部制为主要生产组织形式的分权化结构，和以总管理处为主要资源整合形式的集权化结构，以及两者之间以管理服务关系并存而构成的一种关系企业治理体系。
关系企业的运行方式和轨道是，以异常管理为基准，由幕僚团队沿生产管理流程建立的，并日臻完善的一整套目标管理和绩效评核与奖励制度；其工作内容和目标是，努力通过全面电脑化发现并消除生产管理异常，有效管控生产管理作业过程以及人事物的精简，以增强企业经营体质。其具体做法是，针对生产管理异常，由幕僚团队配合生产现场，采取单元成本分析法，逐项进行旷日持久、无休无止的检讨与改善。
这种管理模式的效果体现在企业有能力连续降低生产成本，向下游客户提供价廉物美的石化产品，以获取合理利润。特别要强调的两点内容：一是竭力自行减少成本结构中的不合理部分，避免将其强加给下游客户；二是减少不合理成本的过程是永无止境的，不可能一蹴而就，只能积少成多，日复一日,方能竟其全功。
合理化生产方式是不断追求管理革新，自上而下持续推进的产物，主要表现在目标管理中各绩效项目贯彻落实的作业重心逐年下移。如今台塑集团已拥有上百名专业管理幕僚，上千个利润中心，上万个成本中心，并由此建立了一个双重稳固、层层负责的“下层结构”。从上中下游形成的垂直结构看，数以千计的加工厂商居于下游，形成了大中小共生共荣的局面；若从生产体系的层级结构看，上万个成本中心专心致志地对成本负责，构成了蚂蚁搬家式的壮观场面。台塑高层有人曾说，合理化的“合”是与下层结构共生共荣之理。
找出无效劳动的根源
台塑集团石化工业的产销过程由多道工序组成，台塑通过持续的工序改良使得成本不断降低。台塑的各成本中心因其职责所在，能够积极主动地深入发掘各成本项目变动的根源。一般自岛外购买的先进技术与设备，经过数月的改善和革新，其生产效率之高，常常使原生产厂家惊叹不已。甚至更让人惊奇的是，台塑集团没多久就可以自行生产成套设备，根本无需向外购买，其建厂成本之低实非一般企业能望其项背。
王永庆要求台塑集团的成本管理体系，务必为管理者提供以下功能：一是采用单元成本分析法直接探寻成本发生的本源；二是通过电脑化提高各工序间所需成本信息传送的及时性和有效性；三是及时而有效的信息使得管理者对例行决策、特殊决策及资本预算等，能迅速作出分析并提供方案选择。
特别是成本分析的决策支持功能，是台塑集团的核心管理能力。王永庆之所以敢于在1973年便提出自建轻油裂解厂，以及后来又敢于大举投资美国并获成功的主要原因，恐怕就在于他对企业的成本管控能力有精确而及时的了解。
无效劳动是企业“经营老化”的一种现象，因为只要生产过程仍在进行，各种“老化”现象就会如影随形。作为企业家，王永庆和他的管理层的经验是：一是继续在事前获取准确信息，使自
史玉柱在《赢在中国》点评选手的四句话对每一个期望成功的创业者来说将是非常宝贵的经验，因为它们涵盖了“战略方向、如何调整、如何坚持、领袖团队”。